Waarschijnlijk kennen we de begrippen ‘bovenstroom’ en ‘onderstroom’ allemaal wel. Korte uitleg: met de bovenstroom in een organisatie bedoelen we alle zichtbare en afgesproken zaken, zoals de doelen, de taken en rollen (functiebeschrijvingen) van medewerkers, de procedures die mensen moeten volgen, etc. Met onderstroom duiden we alle zaken aan die wat verborgen zijn, maar wel van invloed zijn op de resultaten (effectiviteit en efficiëntie). Vroeger werd er vaker gesproken over ‘formele’ en ‘informele’ organisatie. Onderstroom wordt ook gebruikt voor het verschijnsel dat we vooral tijdens groepsprocessen plaatsvindt. De non-verbale uitingen van weerstand, tegenspraak, bondjes, tegengestelde belangen, ofwel de ‘spelletjes’ die onder de oppervlakte worden gespeeld. Onder de oppervlakte, omdat ze vaak contraproductief zijn, tegen de gewenste of afgesproken regels in gaan. Je zou kunnen spreken over ‘stiekem’ gedrag in een setting van een groep, of team. Denk hierbij bijvoorbeeld aan vergaderingen waar van alles wordt gezegd, maar ook van alles niet wordt gezegd, maar waarbij iedereen aanvoelt dat er wat speelt.
Leiderschap
Dergelijke situaties vragen om goed en doortastend leiderschap. Juist vanwege het ‘onzichtbare’ karakter is de verleiding groot om net te doen of er niets aan de hand is. Ik kom het weleens tegen dat iemand denigrerend, smalend kijkt, of met de ogen rolt na een opmerking van iemand anders. Er wordt niets gezegd. Een voorzitter heeft dan de keus: gewoon doorgaan en doen of er niets aan de hand is, of hiervan iets zeggen, omdat het totaal respectloos is wat er gebeurt.
Hier komt nu de moeilijkheid. Je weet het als leidinggevende (voorzitter) niet zeker. Het blijft immers enigszins verborgen en de ander kan net doen of die water ziet branden: ‘Ik zei toch niets!’
Iedereen kent dit verschijnsel. Dit betekent dat iedereen die in zo’n overleg zit ook merkt dat er iets onderhuids speelt. Wanneer de leider zo’n voorval laat lopen, worden deelnemers voorzichtig. Het wordt een beetje onveiliger in de groep, waardoor mensen zich inhouden of terugtrekken. Het rendement, of de effectiviteit van het overleg zakt aanzienlijk. Bovendien verliest de leidinggevende gezag. Deelnemers zijn toch een beetje afhankelijk en afwachtend en verwachten dat de leider optreedt. Zo niet, dan daalt het vertrouwen.
Non-verbaal
Het lastige van dergelijke situaties is dat het vooral om de non-verbale communicatie gaat. Wetenschappers hebben weleens berekend dat 93% van alle communicatie non-verbaal is. We ‘zeggen’ elkaar veel meer door gedrag dan door woorden. Bovendien nemen we het gedrag meer serieus dan de woorden. We reageren op gedrag. Iedereen beschikt over een uitstekend ontwikkeld vermogen om non-verbale communicatie te verstaan. Dat heeft ons voortbestaan in de evolutie opgeleverd! Helaas is, door de ontwikkeling van gesproken en geschreven taal, die non-verbale communicatie steeds meer naar de achtergrond verdreven. We zijn ons niet meer zo bewust van het belang van dat deel van de communicatie. Jammer, want die non-verbale communicatie is eigenlijk ‘klare taal’. Die liegt nooit.
Ingrijpen
Gelukkig kunnen we de ontvangers van de non-verbale communicatie niet uitzetten. Als er iets wordt uitgezonden, ontvangen we dit altijd. De kunst is je op tijd bewust te worden van de betekenis ervan. Zegt de non-verbale communicatie iets anders dan de verbale, dan merk je dat. Je voelt dat er iets vreemds aan de hand is, iets niet klopt. Neem dat gevoel serieus. Als jij het merkt, merken anderen het ook. Het siert de leider door gebruik te maken van deze signalen uit de onderstroom. Door dat wat hij merkt op tafel te leggen, bespreekbaar te maken. Dat vraagt vertrouwen in je eigen gevoel, want je zult het maar mis hebben. Kies dan ook neutrale taal om dit aan de orde te stellen. Schiet niet gelijk in de veroordeling, of de verwijten. Begin bijvoorbeeld met een vraag om je gevoel te verifiëren: ‘Ik heb het gevoel dat niet iedereen deze mening deelt. Klopt dit?’ Of nodig iemand uit door te vragen wat die er echt van vindt, wanneer die non-verbaal zijn afkeer heeft laten blijken.
Leer de groep deze onderstroom te verstaan, te gebruiken en ook op dit niveau respectvol om te gaan. Alleen dan kan er echt goed worden samengewerkt.
Dat vraagt wel om een hoog bewustzijn van wat er onbewust speelt. Wellicht ontdek je wat er in de bovenstroom anders moet worden geregeld om de onderstroom voldoende ruimte te geven.
Ik denk dat dit misschien wel een van de belangrijkste vaardigheden van leiders is. Een vaardigheid die is te leren. Hoe?
Neem gerust eens contact op om hierover eens door te spreken.
Jan Boekestijn: 06 44264419