Energiegevers
Soms kom ik ze tegen. Mensen die zich met tomeloze energie ergens op storten. Die zo gedreven zijn dat ze niet zijn te stoppen. Die zich voor 110% geven. Voortdurend.
Meestal gaat het om mensen die met iets bezig zijn waarbij ze enorm betrokken zijn. Die het als een missie zien om een bepaald resultaat te halen. Ze zijn super gepassioneerd en wanneer ze er over vertellen maken ze anderen enthousiast. Je krijgt er energie van. Ík krijg er energie van.
Energiezuigers
Ik kom ook wel eens mensen tegen die het tegenovergestelde uitstralen. Waarbij alles te veel is. Die niet vooruit te branden zijn. Zuchtend en steunend komen ze hun dag door om aan het eind van de dag weer een streepje dichter bij hun pensioen te zetten. De energie die van hen uitgaat lijkt dichtbij 30% van hun max te zitten. Wanneer je hen hoort praten over hun werk word je als toehoorder al moe van het luisteren. Het zuigt energie weg. Althans, bij mij.
Ik heb me vaak afgevraagd hoe dit nu komt en ik denk dat ik antwoorden heb gevonden. Eerlijk gezegd zijn talloze aspecten die te maken hebben met bovenstaand fenomeen. Eén verklaring waarmee ik me hier wil beperken is de werking van het ‘hedgehog’ model van Collins. Vrij vertaald komt dit neer op het volgende.
Moeten
Wanneer we in een arbeidssituatie zitten hebben we allemaal te maken met een functie of rol. Dit brengt verplichtingen met zich mee, de taken of werkzaamheden die we uitvoeren, waartegenover een beloning staat, het salaris. Dit is het ‘moeten’. Natuurlijk bestaat hier de vrijheid om iets anders te doen (solliciteren), maar ook op die andere plek ‘moeten’ er weer dingen gedaan worden.
Kunnen
Bij een (iedere) sollicitatie onderzoekt de toekomstig werkgever nadrukkelijk of de betreffende kandidaat vaardig is, voldoende gekwalificeerd is om deze functie uit te oefenen. Dit is het ‘kunnen’. Voor een belangrijk deel toont de kandidaat aan door diploma’s te laten zien, en of door te (laten) vertellen over eerdere ervaringen.
Willen
Dan is er nog een derde aspect waarop onderzocht wordt of de kandidaat wel geschikt is. Dat is de motivatie, ofwel het ‘willen’. Motivatie om iets te doen maakt dat iemand zijn of haar energie aanwendt om iets te bereiken. Om een resultaat te behalen dat voldoening of plezier geeft. Wat iemand motiveert is natuurlijk erg persoonlijk. Inmiddels weten we allemaal dat geld niet de belangrijkste motivator is, althans niet op lange termijn. Op een diepere laag werken hier motieven als ‘zingeving’, betekenis hebben, ertoe doen. Je bent dan van waarde voor je omgeving en dat levert ‘waardering’ en erkenning op. Dit kan een korte termijn motivator zijn, maar heel vaak zie ik ook dat dit op de lange termijn doorwerkt. Je ziet het aan iemand die ‘zijn hele leven wijdt aan het bereiken van ……. een bijzonder resultaat (vul maar in).
Overlap
Mijn ervaring, of observatie, is dat wanneer mensen overlap hebben tussen wat ze ‘moeten’, ‘kunnen’ en ‘willen’, er sprake is van enorm veel energie. Dat zijn de mensen die er voor 110 % voor gaan. Iedere organisatie wenst zich medewerkers waarvan sprake is tussen maximale overlap tussen moeten, willen en kunnen. Zo zijn mensen wel geworven en aangesteld.
Helaas zie je soms dat in de loop der tijd de overlap kleiner wordt. Dit komt door veranderingen op de drie aspecten. In de tijd verandert het moeten. Er komen taken bij, er gaan ervan af, werkwijzen veranderen, nieuwe technieken doen hun intrede, etc.
Ook het kunnen verandert in de tijd. Mensen bekwamen zich in de loop der tijd, krijgen meer ervaring, ontwikkelen hun potentieel, ontdekken onvermoede kwaliteiten, zijn toe aan nieuwe uitdagingen, etc.
Het willen verandert net zo voortdurend. Een 20-jarige heeft andere drijfveren of motieven dan een 40-jarige. Ook persoonlijke waarden en belangen veranderen in de tijd, al dan niet ingegeven door gebeurtenissen in het leven.
Ontbreken overlap
Wanneer op één van de aspecten de overlap ontbreekt, gaat dat ten koste van mens en organisatie. Dan is er altijd sprake van verspilling!
Het ‘willen’ ontbreekt
Wanneer er alleen nog maar overlap is tussen kunnen en moeten, dan zie je dat de energie wegtrekt. Het ‘gedrevene’ dat de gemotiveerden zo kenmerkt zorgt ervoor dat iemand ‘het wel goed vindt’. De inzet neemt af, er wordt minder hardgelopen, morgen is er weer een dag, ……. Ik schatte aan het begin dat dat wel kan oplopen tot nog maar zo’n 30% van het maximaal haalbare. Dat betekent dat er sprake is van 70 % verlies aan capaciteit. Als hier bij meerdere medewerkers sprake van is, dan is dat een interessant gebied om te onderzoeken als het gaat om het opvangen van personeelskrapte…. Hier is sprake van verspilling van capaciteit.
Het ‘kunnen’ ontbreekt
Hier is sprake van wanneer iemand een functie vervult waarvoor die erg gemotiveerd is, maar waar het ontbreekt aan vaardigheden. Wanneer je iets doet/moet doen, wat je niet kunt, dan gaat het mis. Dan verpruts je iets. Hoe groter de verantwoordelijkheid hoe groter het negatieve effect. Wanneer je als schilder verkeerde verf gebruikt heeft dat minder ernstige gevolgen dan wanneer je als vliegtuigbouwer verkeerde software inbouwt. Ik kom dit fenomeen ook vaak tegen bij leidinggevenden. Soms wordt de beste vakman of vakvrouw leidinggevende, omdat ze zo goed zijn en toe zijn aan een volgende stap. Maar leidinggeven is een geheel ander ‘vak’ dan het ambacht wat ze goed kunnen. Hoe goed ze ook zijn op de inhoud, in het proces van leidinggeven verprutsen ze soms de organisatie, samenwerking of sfeer in een team. Ook hier is sprake van ernstige verspilling.
Het ‘moeten’ ontbreekt
Dit is wel een interessante variant. Hiervan is sprake wanneer mensen, omdat ze iets goed kunnen en dat ook graag willen, allerlei initiatieven ontplooien, die vervolgens nergens toe dienen. Het is de ‘hobbyist’ die mooie rapporten maakt met prachtige grafieken, waar vervolgens niemand iets mee kan. Soms zie je dit ook wanneer nieuwe ‘systemen’ worden ingevoerd die zo moeilijk zijn dat mensen hun oude methoden blijven gebruiken. Ook hier is sprake van verspilling, omdat de toegevoegde waarde de nul benadert.
Ergens voor gáán: maximale overlap
Zoals ik hierboven al noemde, je zou als organisatie willen dat iedere medewerker zich voor 110% inzet. Dat bij iedereen sprake is van zo groot mogelijke overlap tussen moeten, willen en kunnen. Ik weet, net als iedereen dat dit niet eenvoudig is. Ik weet ook dat dit op een goede manier positief is te beïnvloeden. Het zou al heel wat zijn wanneer er in de organisatie mensen rondlopen die het tot hun missie hebben gemaakt die overlap bij medewerkers te maximaliseren. Die er voor gáán bij iedereen die 110% te willen bereiken. En die daar zelf ook 110% voor willen gaan. Wanneer je dit als organisatie lukt is er enorme winst te boeken: directe winst door minder verspilling: hogere productie, lagere kosten, betere kwaliteit.
Maar ook en vooral winst in tevredenheid bij personeel. Medewerkers die blij en gelukkig worden van wat ze doen en hebben te betekenen voor zichzelf en de organisatie en daarvoor waardering en erkenning krijgen.
Uiteindelijk zal de klant hiervan profiteren. Die merkt namelijk direct of er sprake is van ‘gedrevenheid’ en passie, van overlap. Dat werkt aanstekelijk, geeft energie, zorgt voor betrokkenheid en werkt inspirerend. Klanten die daardoor graag terugkeren en er iets voor over hebben om zaken te blijven doen.
Ik geloof dat dit in iedere organisatie mogelijk is. Hoe? In een persoonlijk gesprek laat ik graag de mogelijkheden zien.
Jan Boekestijn 06 44264418