Zelfsturing?
Organisaties streven naar maximale opbrengst: zo veel mogelijk productie tegen zo laag mogelijke kosten. Dat is van alle tijden. Alleen het dénken over hoe je dit
bereikt verandert voortdurend. Ik ga er hier geen geschiedenisles van maken, maar grofweg kunnen we constateren dat er in de loop van de laatste tientallen jaren een verschuiving is opgetreden. Vroeger was er vooral sprake van direct aansturen en controleren op aanwezigheid. Weten we het nog, de prikklok!
Via het steeds meer sturen op processen, het volgen van voorschriften en regels (denk aan het belang van ISO-procesbeschrijvingen) heeft dat geleid tot sturing op output. Er moesten ‘targets’ gehaald worden en we spraken over ‘contractmanagement’ en persoonlijke jaarplannen.
Uiteindelijk gaat het natuurlijk om die resultaten. Hoe bereik je die nu het beste?
De laatste jaren horen we steeds meer over ‘zelfsturing’, of ‘zelfsturende teams’.
Waarom? Werkten de andere vormen van sturing niet goed? Weten leidinggevenden het niet meer en gooien ze het stokje erbij neer?
Corona
Afgelopen anderhalf jaar hebben veel mensen noodgedwongen thuis moeten werken. Op afstand. Online.
Los van alle ellende, en stress die dat met zich meebracht vanwege fysieke ongemakken, extra zorgen met thuislerende kinderen, de lockdown, etc. werden thuiswerkenden geacht ineens een vorm van zelfsturing in te zetten. Sommigen werden en/of voelden zich aan hun lot overgelaten. Er was amper contact met collega’s of een leidinggevende met wie je even kon overleggen. Ja, je had je teams- of zoommeetings, maar dat is toch anders.
Eigenlijk is deze corona-periode een mooie testcase om te kunnen vaststellen of zelfsturing als model wel werkt. Uit eigen ervaring heb ik gemerkt dat ‘op afstand’ werken (bijvoorbeeld trainingen geven) niet half zoveel rendement oplevert. Deelnemers en trainer (ik) raken sneller vermoeid en door het gemis aan sociale interactie (non-verbale communicatie) kun je niet die ‘hoge lat’ bereiken. Kortom, de opbrengst neemt behoorlijk af. Ook in andere branches blijkt die sociale factor, de informele afstemming, een cruciale factor in het behalen van een hoge opbrengst of hoge kwaliteit. Sommige werkzaamheden lenen zich eenvoudigweg niet voor ‘thuiswerk’. Zelfs die taken op het eerste gezicht gemakkelijk ‘mee te nemen zijn’.
Eén van de redenen is dat blijkt dat niet alle medewerkers voldoende zijn toegerust om zelfstandig te werken. Het vraagt een behoorlijke taakvolwassenheid om echt zelfstandig te kunnen werken. En dan heb ik het niet alleen over kennis, vaardigheden en persoonlijke eigenschappen. Het gaat ook over onder meer beslissingsbevoegdheden, kennis over het grotere geheel, toegang tot relevante informatie van andere afdelingen/collega’s en dat allemaal gekoppeld aan een hoog verantwoordelijkheidsgevoel.
Wat we ook gemerkt hebben is dat we behoefte hebben aan waardering, erkenning, ‘gezien worden’. Iedereen vindt het belangrijk enige ‘betekenis’ te hebben, het gevoel te hebben iets bij te dragen aan een groter geheel. En daar waardering of erkenning voor krijgen.
Afstand
Natuurlijk, het lagere resultaat heeft niet alleen met ‘zelfsturing’ te maken. Maar het ‘experiment’ toont wel aan dat minimaal twee aspecten cruciaal zijn: enerzijds taakvolwassenheid en de mate van sturing en anderzijds waardering, ‘er toe doen’. Samen vormen deze wezenlijke onderdelen van de sociale interactie die cruciaal is voor het bereiken van het maximum.
De les die uit het corona-experiment getrokken kan worden is dat ‘zelfsturing’ misschien wel helemaal niet kan. Er zal altijd sprake moeten zijn van een vorm van sturing. Iemand moet beslissingen nemen, keuzes maken in reactie op veranderingen in de organisatie, of in de ‘markt’. Ergens komt de informatie vandaan die om beslissingen, om sturing vraagt. Juist in een veranderende omgeving vraagt dat voortdurend afstemmen, bijstellen, aanpassen en toetsen of de aanpassingen succesvol zijn (Plan, Do, Check, Act). Wie neemt hiertoe het initiatief? Wie ‘neemt’ de leiding? En wie is bereid die leiding te volgen?
Volwassenheid
Ik ben er heilig van overtuigd dat we steeds taakvolwassener zijn geworden. Dat er steeds meer werk aan medewerkers kan worden overgelaten. En we dus steeds meer naar zelfsturing, of zelfstandigheid toegroeien. Maar management of leiderschap wordt daarmee niet overbodig. Dat verandert. Leiders zullen niet meer moeten voorschrijven dat medewerkers er moeten zijn (tijdklok), of precies zo moeten werken (ISO), of dat ze blijven hameren op het behalen van hun ‘targets’. Zoals gezegd, steeds meer medewerkers pakken die verantwoordelijkheid zelf op en kunnen hem ook aan.
Die medewerkers zijn het best geholpen met leidinggevenden die hen helpt verbeteren, die hen faciliteert, stimuleert en misschien soms corrigeert, zodat ze nog meer rendement halen. Met meer plezier. Ik ben er overigens van overtuigd dat dit niet een ‘of of’, maar een ‘en en’ situatie is. Een goede leidinggevende zorgt voor de juiste input, processen én resultaat afspraken en heeft oog voor het welzijn van de medewerker. Hoe de persoonlijke en de organisatie belangen in een vruchtbare balans kunnen worden gebracht.
Ik gun iedere medewerker een leidinggevende die echt luistert naar wat de behoeften van medewerkers zijn om goed werk te leveren. Corona heeft immers geleerd dat het enorm frustrerend is wanneer het niet goed lukt om hoog te presteren, ondanks je goede wil.
Verbondenheid
Les twee van corona is dat het cruciaal is om in hechte sociale verbanden te kunnen werken. Wij mensen hebben elkaar nodig. Niet alleen functioneel, maar juist ook als sociaal wezen. Dan ‘gedijen’ we beter. Het is aan leidinggevenden om in de komende tijd hier effectief vorm aan te geven.
Naast het zorgen voor een goede werkomgeving met goede voorzieningen en duidelijke taken gaat het om het creëren van een prettige sociale omgeving waarin medewerkers op basis van hun volwassenheid zelfstandig kunnen werken met de mogelijkheid elkaar te ondersteunen, te informeren, te versterken, te verbeteren.
Dat is volwassen leiderschap met toegevoegde waarde. Waarde die zich vertaalt naar een hogere opbrengst voor zowel de medewerker als de organisatie.
De organisatie die het lukt om dit in realiteit om te zetten maakt zich aantrekkelijker voor nieuwe medewerkers. Juist in deze tijd van personeelsschaarste een noodzakelijk aandachtspunt.
Wie lukt het om dit goed op te pakken?