Bemensing
Bemensing gaat over het aan het werk zetten van mensen, de indeling van de organisatie in rollen en functies, over taken, verantwoordelijkheden en skills en over instroom en uitstroom van personeel in de organisatie.
1) Formatieplan: Is er een beschreven en afgestemd formatieplan?
ToelichtingToelichting: Het formatieplan beschrijft welke functies nodig zijn in een organisatie en het aantal benodigde functionarissen per functie. Gekoppeld aan de salarisschaalindeling van de functionarissen, vormt dit de basis voor de geplande personeelskosten. Hier wordt ook de verdeling junior, medior en senior functionaris toegepast.
2) Functie- of Rollenhuis: Is er een beschreven en afgestemd functie- of rollenhuis met een overzicht van taken, verantwoordelijkheden en skills per functie of rol?
ToelichtingToelichting: Het rollen- of functiehuis beschrijft de inhoud van de rollen en vormt daarmee de basis voor doorstroom in de organisatie, alsmede de ontwikkelmogelijkheden van het personeel. Tevens vormen de beschrijvingen de basis voor het beoordelings- en beloningssysteem.
3) Werving en Selectie; Zijn de Werving en selectie procedures beschreven en zijn de verantwoordelijkheden en uitvoering belegd? Is het selectie- en matchingsproces beschreven en zijn de criteria bekend?
ToelichtingToelichting: Werving en selectie kan intern worden uitgevoerd of extern zijn belegd. In beide gevallen is de organisatie verantwoordelijk voor het opstellen van het juiste kandidatenprofiel, alsmede de uiteindelijke keuze voor de juiste kandidaat. Van belang is hier dat gedurende het proces geen tijd wordt verloren waardoor goede kandidaten afhaken. Ook is het de verantwoordelijkheid van de uitvoerende instantie (intern of extern) om een goed contact te onderhouden met de sollicitanten. Slecht (of geen) contact kan resulteren in een slecht imago voor het bedrijf.
4) Introductie nieuwe medewerkers; Is er een introductieprogramma voor nieuwe medewerkers?
ToelichtingToelichting: Een goede start is het halve werk. Door nieuwe medewerkers in een (kort) programma te introduceren in het bedrijf (collega's, huisregels, bedrijfsmiddelen) brengt hen sneller "op stoom" Hier komen ook zaken als veiligheid, compliancy, toegangspassen, parkeerbeleid, bedrijfsmiddelen, e.d. aan de orde.
5) Verzuim; Is de organisatie op de hoogte van de wet- en regelgeving omtrent verzuim en worden de juiste acties uitgezet om verzuim te beperken / voorkomen?
ToelichtingToelichting: Verzuim is een kostenpost voor de organisatie, maar brengt daarnaast ook flinke verplichtingen met zich mee. De wetgever stelt eisen aan de organisatie over hoe om te gaan met verzuim en het verzaken op dat gebied kan de organisatie op boetes komen te staan. Verzuim kan dus naast directe personeelskosten, ook op andere gebieden veel kosten.
6) Exit medewerkers; Is er een formele exit-procedure bij vertrekkende medewerkers?
ToelichtingToelichting: Bij vertrekkende spelen een aantal zaken. Allereerst zijn er natuurlijk de formele zaken als het inleveren ter beschikking gestelde bedrijfsmiddelen, het buiten werking stellen logische en fysieke toegang tot systemen en gebouwen, financiële afronding e.d.. Daarnaast biedt het houden van exitgesprekken ook een mogelijkheid om meer informatie te krijgen over het hoe en waarom van het vertrek.
Communicatie & coördinatie
Medewerkers die samenwerken zullen hun werkzaamheden moeten coördineren met elkaar en erover communiceren. Dit geldt ook voor de communicatie tussen directie en management en de medewerkers. Zijn de medewerkers tevreden over hun werk en de organisatie? Zijn er formele processen als er iets mis is? Hebben de verantwoordelijke uitvoerders de juiste capaciteiten en skills?
7) Werkafspraken: Zijn er afgestemde procedures om de werkafspraken van medewerkers door te spreken?
ToelichtingToelichting: werkafspraken zijn er om af te spreken wie wat doet in een afdeling of organisatie. Hierbij kan gedacht worden aan het houden van een werkafspraken meeting iedere ochtend voor het werk of wekelijkse bijeenkomsten om het onderhanden werk door te spreken.
8) Klachten- conflictprocedure: Is er een beschreven en afgestemde klachten- en of conflictprocedure en is de verantwoordelijkheid hiervoor belegd?
ToelichtingToelichting: Conflicten en klachten zijn nooit prettig om te hebben, maar door dit op een goede manier te organiseren, kan escalatie worden voorkomen en daarmee de schade voor de organisatie worden beperkt.
9) Personeelshandboek: Is er een (eventueel online) personeelshandboek waar alle bedrijfsregelingen in beschreven zijn?
ToelichtingToelichting: In het personeelshandboek zijn doorgaans alle bedrijfsregelingen, de wetgeving, huisregels, eventuele CAO teksten, bedrijfsinformatie en procedures opgenomen. Een personeelshandboek geldt als naslagwerk voor medewerkers en leidinggevenden. Het personeelshandboek kan online (extern gehost) zijn of beschikbaar zijn op het intranet van de organisatie. In enkele gevallen wordt het personeelshandboek op papier verspreid, maar dit is gezien de regelmatig wijzigende wetgeving niet aan te raden.
Performance Management
Performance Management beschrijft de (bedrijfs)doelen die behaald moeten worden. De relatie Bedrijfsdoelen --> Afdelingsdoelen --> Persoonlijke doelen stellen de organisatie in staat om te sturen in de te behalen doelen. Individuele performance moet kunnen worden gemeten (SMART) en het periodiek bespreken van de performance legt de basis voor continue verbeteren. Hier liggen ook de toetsingsmomenten in besloten. Performance management vormt de basis voor de beoordelings- of functioneringsgesprekken.
10) Bedrijfsdoelen: Zijn de bedrijfsdoelen beschreven, algemeen bekend en verspreid? Zijn deze doorgesproken met de verantwoordelijken voor de afdelingen?
ToelichtingToelichting: De bedrijfsdoelen zijn de doelen waarop de organisatie door de aandeelhouders zal worden afgerekend. Tevens vormen zij de basis voor de afdelingsdoelen en persoonlijke doelen die medewerkers dienen te behalen. Uiteindelijk zijn het de medewerkers die de bedrijfsdoelen realiseren. Het is van belang dat de bedrijfsdoelen helder uitgelegd en gecommuniceerd worden. Periodieke terugkoppeling over de realisatie van de bedrijfsdoelen is hier ook van groot belang.
11) Afdelingsdoelen: Zijn afdelingsdoelen afgeleid van de bedrijfsdoelen? Zijn deze doorgesproken met medewerkers en gedocumenteerd?
ToelichtingToelichting: Afdelingsdoelen kennen doorgaans twee bronnen. Enerzijds zijn dat de bedrijfsdoelen en anderzijds zijn dat de secundaire doelen. Onder secundaire doelen vallen bijvoorbeeld onderhoudstaken en incidentenbeheer.
12) Individuele resultaatafspraken: Worden individuele resultaatafspraken afgeleid van de afdelingsprestatieafspraken? Zijn deze consistent met de werkafspraken en worden deze getoetst?
ToelichtingToelichting: Individuele resultaatafspraken kennen doorgaans meerdere invalshoeken. Zo zijn natuurlijk de bedrijfsdoelen en afdelingsdoelen een onderdeel van de individuele resultaatafspraken, maar ook persoonlijke ontwikkeling kan behoren tot de te behalen resultaten.
Training & Ontwikkeling
Het doel van Training en ontwikkeling is dat iedereen de juiste skills heeft of kan krijgen om zijn of haar werk zo goed mogelijk uit te voeren. Het "gat" tussen aanwezige en gewenste skills vormt de basis voor de persoonlijke ontwikkeling. Medewerkers moeten de mogelijkheid hebben om zich te blijven ontwikkelen voor huidig of toekomstig werk.
13) Vaardigheden: Zijn de kritieke en benodigde vaardigheden vastgelegd en is de kennis en ervaring van de individuele medewerker geëvalueerd in relatie tot de kritieke vaardigheden?
ToelichtingToelichting: het behalen van bedrijfs- of afdelingsdoelen valt of staat met de kennis en vaardigheden van de medewerkers die hieraan bijdragen. Door de benodigde kennis en vaardigheden te toetsen en te ontwikkelen, kunnen de bedrijfs- of afdelingsdoelen effectief worden gehaald. Hier ligt een duidelijke relatie met Performance Management.
14) Opleidingsplan: Zijn er opleidingsplannen op afdelings- of organisatieniveau en is de inhoud van de opleidingen getoetst op bruikbaarheid voor de afdelingen en medewerkers?
ToelichtingToelichting: Door het toetsen van opleidingsplannen aan de bedrijfs- of afdelingsdoelen houdt de organisatie grip op de gewenste kennis en ervaring om de bedrijfsdoelen te halen. Hier ligt een duidelijke koppeling met Performance Management.
15) Persoonlijke ontwikkeling: Vinden er periodieke gesprekken plaats met de medewerkers over persoonlijke ontwikkeling (POP), loopbaanontwikkeling en toekomstige opdrachten? Worden deze plannen gedurende het jaar bewaakt en wordt de medewerker ondersteund bij het onderzoeken van zijn of haar ontwikkelmogelijkheden?
ToelichtingToelichting: Medewerkers hebben ook eigen doelen, die naast de bedrijfsdoelen van belang zijn bij persoonlijke ontwikkeling. Door het investeren in het personeel op een wijze die ook van belang is voor de bedrijfsontwikkeling, worden de persoonlijke en bedrijfsdoelen op één lijn gezet en zijn daarmee het meest effectief.
Beloning en vergoeding
Het doel van beoordelen en belonen is om de medewerker te belonen naar zijn of haar bijdrage en/of waarde voor de organisatie. Dit is de enige gebied waarvan de uitvoering op organisatieniveau ligt.
16) Beloningsbeleid: Is er een beloningssystematiek en een afgestemd beloningsbeleid? Denk hierbij aan CAO schalen, salarisperiodieken, individuele beloningen, bonussen, etc.
ToelichtingToelichting: In het beloningsbeleid ligt besloten hoe het personeel wordt beloond, hoe er omgegaan wordt met individuele prestaties en incidentele beloningen. Organisaties die niet onder een CAO vallen zullen dit doorgaans zelf moeten opstellen. Hierbij komen zaken als marktconformiteit, gelijke beloning, start- en eindloon, periodieken en relatieve salarispositie maar ook zaken als eventuele aandelenplannen aan de orde.
17) Individuele beloning: Zijn er procedures om een individuele beloning (bijvoorbeeld bij uitzonderlijke prestaties) vast te stellen? Zijn er criteria voor individuele aanpassingen van de beloning en zijn er uitzonderingen op het beloningsbeleid mogelijk?
ToelichtingToelichting: Soms is het wenselijk om een uitzonderlijke prestatie te belonen. Door de criteria en beloningscomponenten vast te leggen, wordt ongelijke behandeling voorkomen.
