Voorkom valkuilen bij projectmatig werken!
Tientallen jaren geef ik al trainingen ‘Projectmatig werken’. Elke keer weer is het een feest. Superleuk om te doen. Vooral omdat ik merk dat deelnemers echt verder komen. Ze leren met sprongen.
Tegelijkertijd merk ik dat er veel mis gaat. En, zeker bij projecten geldt dat, als er iets mis gaat, het heel veel extra kosten met zich meebrengt. Financieel, we lezen er af en toe over in de krant. Maar ook sociaal-psychisch. Veel projectleiders werken zich een slag in de rondte, maar zijn niet effectief genoeg. Of ze hebben met opdrachtgevers te maken die nooit tevreden zijn, of ….. Uiteindelijk leidt dit tot frustratie en soms conflicten. Ook dat zijn kosten die er flink in kunnen hakken.
Waarom gaat het zo vaak mis?
Valkuil 1: te snel.
Heel vaak zie ik dat projecten te snel worden opgestart. Er is een probleem/vraagstuk en liefst zien we dat zo snel mogelijk opgelost. Stiekem denk ik weleens dat er dan wordt gedacht: ‘We maken er wel een project van, dan komt er snel resultaat!’. Er wordt een projectleider aangesteld die de opdracht krijgt vooral tempo te maken. De projectleider krijgt geen of onvoldoende informatie mee, de juiste randvoorwaarden worden niet geregeld en hij/zij voelt de druk om te presteren toenemen. Vragen stellen die vertraging kunnen opleveren worden niet gewaardeerd. Laat staan dat er eens goed onderzoek gedaan wordt naar het probleem. Met als gevolg dat er een pseudo-oplossing wordt bedacht. Lapwerk. Niets is meer kapitaalvernietiging, dan werken aan het verkeerde probleem. Te snel starten is echt een valse start met een gemis aan legio kansen om het succes van het project aanmerkelijk te vergroten.
Valkuil 2: het is efficiënt.
Een andere opvatting die ik tegenkom is dat men denkt, dat wanneer iets projectmatig wordt opgepakt het vooral efficiënt gebeurt. Natuurlijk is het zo dat je in projecten uiterst efficiënt moet omgaan met vaak schaarse middelen en tijd. Ik zou echter verwachten dat ook buiten projecten efficiënt gewerkt wordt. Waarom alleen in projecten? Ik vind dat raar. Bovendien werk je in projectteams met mensen uit diezelfde organisatie. Waarom zouden ze in projectverband wél efficiënt werken. Kunnen ze het dan ineens wel?
Natuurlijk werkt een projectgroep super efficiënt. Maar dat vraagt nogal wat vaardigheden van de projectleider en de groepsleden. Hebben ze eenmaal de smaak te pakken, dan zie ik vaak een toename van efficiënt werken buiten de projecten om. De organisatie lift mee met de ontwikkeling van projectdeelnemers. Een mooie kans.
Valkuil 3: deskundigheid projectleider.
Wanneer een probleem zich voordoet dat projectmatige moet worden aangepakt, zie ik vaak dat de (meest) inhoudsdeskundige tot projectleider wordt benoemd. Gevolg is dat projectmedewerkers zich onzeker voelen over hun kwaliteiten, hun toegevoegde waarde. Zij zullen zich eerder inhouden en zich naar de projectleider wat terughoudend opstellen. De projectleider, toch al deskundig, denkt in zo’n situatie juist: ‘Laat ik het zelf maar doen, dan gaat het tenminste goed en snel!’
Zo’n projectleider moet niet verbaasd zijn dat de projectgroep leden niet betrokken zijn en één voor één afhaken. Dit versterkt nog eens de gedachte van de projectleider dat hij/zij het alleen beter en sneller kan. Het kost alleen wel veel avonden achter de laptop….
Valkuil 4: organisatiecultuur.
Wanneer een organisatie projectmatig gaat werken ontstaan er nieuwe ‘spelregels’. Er is sprake van een ‘opdrachtgever’ en een ‘opdrachtnemer’ (projectleider). Samen maken zij afspraken over het te behalen resultaat en de middelen die daarvoor ter beschikking worden gesteld. Dat is een andere manier van werken dan de ‘gewone’ in de reguliere organisatie. Daar is meestal sprake van een lijn organisatie met een gezagsverhouding tussen (dezelfde) leidinggevende en medewerker. Ook al gaan ze heel amicaal met elkaar om. Ik kom vaak tegen dat een opdrachtgever uit zijn rol schiet en de neiging heeft van zijn ‘machtspositie’ als lijnchef gebruik te maken als het project niet lekker loopt. Er ontstaan dan conflicten tussen beide culturen. Evenzo geldt dit ook voor de projectleider die de neiging heeft zich als ‘medewerker’ te gedragen in plaats van als ‘projectleider’. Het migreren naar de projectcultuur verloopt met horten en stoten en dus soms met ‘vergissingen’ en frustratie. Gevoeligheid hiervoor en het vermogen dit bespreekbaar te maken, helpen problemen te voorkomen of te herstellen.
Lessen.
Ik heb me hierboven tot vier valkuilen beperkt. Er zijn er nog veel meer. Natuurlijk kun je ze allemaal zelf ontdekken door vallen en opstaan. Het is veel effectiever en efficiënter gebruik te maken van de lessen (ervaringen) van anderen. Je doorloopt het leerproces veel sneller, er ontstaan minder frustraties en teleurstellingen en als organisatie profiteer je veel eerder en veel meer van de voordelen van een projectmatige aanpak van complexe vraagstukken.
Het is natuurlijk moeilijk precies te berekenen, maar probeer eens te becijferen wat mislukte projecten kosten. Die kosten zijn niet nodig!
Koffie.
Graag kom ik eens onder het genotvan een kop koffie praten over welke voordelen je organisatie en je medewerkers ervaren door projectmatig werken professioneel in te voeren.
Ik ben bereikbaar op nummer 06 44264418.
Jan Boekestijn