Projectmanagement
Op deze tweede dag van de training ‘Projectmanagement’ die ik nu geef is de groep enthousiast bezig een opdracht in subgroepjes uit te werken. Zij leren ‘effectief en efficiënt projectmatig werken’ wat hen diepe inzichten oplevert over hoe deze manier van werken hun dagelijkse werk sterk kan verbeteren. Hoe zij veel gemakkelijker en met minder verspilling van tijd en geld een goed resultaat kunnen halen. Zij kunnen en willen graag direct gaan toepassen wat ze hebben geleerd. Ik juich dat alleen maar toe. Ik vind het ook belangrijk dat mensen, teams, organisaties hun resultaten zo goed mogelijk bereiken tegen een hoog rendement. Op een manier die hen trots maakt, waardering oplevert en voldoening geeft. Op die manier help ik mensen, teams en organisaties grotere resultaten te bereiken en daarmee een grotere tevredenheid. Dankbaar werk.
Veranderen
Wat ik in deze trainingen ook vaak hoor is dat deze manier van werken nogal afwijkt van hoe zij nu dagelijks werken. Ze merken het grote verschil tussen hoe het nu gaat en hoe het kan. Dat betekent nogal wat voor het verandervermogen en daarmee de verander bereidheid van de medewerkers in de organisatie. Daarmee leggen ze precies de vinger op de zere plek! De implementatie van nieuwe vaardigheden en methoden is precies een van de meest kritische succesfactoren. Implementeren van nieuwe vaardigheden en methoden betekent ‘veranderen’. En veranderen levert altijd ‘weerstand’ op. Iedere inspanning op verandering levert een tegengestelde kracht op gericht op het behoud van het oude. Dat vraagt om een gedegen aanpak. Serieuze aandacht voor de belangen van klanten, medewerkers en leiding in onderlinge samenhang. Met een planning die past bij wat de mensen aankunnen.
Paradox
Zoals gezegd ontstaat er per definitie een tegenstelling: iedereen ‘snapt’ de noodzaak van verbeteren en wil graag veranderen. Tegelijkertijd voelt het onveilig. Veranderen houdt in dat bekende, vertrouwde methoden en routines moeten worden opgegeven. Wat er eigenlijk gebeurt: het verstand zegt ‘ja’, maar het gevoel doet ‘nee’. In de ’bovenstroom’ zijn de mensen het eens met de voorgestelde verbeteringen, maar in de ‘onderstroom’ voel je de weerstand. Het is belangrijk hiervan bewust te zijn en goede antwoorden te vinden op het vraagstuk van de veranderenergie. Dit is misschien wel de belangrijkste succesvoorwaarde voor ontwikkeling en verbetering. Voor een succesvolle implementatie van het geleerde in trainingen.
In het geval van projectmanagement zal de organisatie de randvoorwaarden moeten scheppen waardoor nieuwe vaardigheden (werkwijzen, cultuur) integreren in de bestaande routine van de organisatie. Dat de ‘oude cultuur’ verandert naar een manier van werken die projectmanagement ondersteunt en versterkt.
Management
Om als voorbeeld een belangrijk cultuuraspect te noemen, bij projectmanagement is er sprake van een opdrachtgever – opdrachtnemer relatie die afwijkt van de oude hiërarchische lijnrelatie. Wanneer een organisatie kiest voor een meer projectmatige wijze van werken zal op het vlak van aansturing ook verandering moeten plaatsvinden. Ook het plannen en het toewijzen van capaciteit aan taken of resultaten zal moeten worden aangepast. En zo zijn er nog heel wat meer aspecten te noemen die mee moeten veranderen om maximaal voordeel te halen uit de nieuwe manier van werken.
Dat vraagt serieuze aandacht van het management. Sterker, het is een bepalende voorwaarde: de mate waarin het het management lukt te veranderen bepaalt de kans op succes.
Gedurende trainingen, ook deze, verzamel ik aanbevelingen om tot snellere en succesvolle invoering te komen van het geleerde. Een lijst met punten waarmee het management direct kan beginnen de juiste voorwaarden te scheppen. Gemakkelijker kan het haast niet.
Surfen
De kunst is de verander bereidheid en de positieve energie die ontstaat uit zo’n training effectief te gebruiken. Het is vergelijkbaar met het pakken van de juiste golf voor de surfer. Dat lukt alleen goed wanneer je hier oog voor hebt en vaardig genoeg bent om die energie te benutten.Door collectief leren en met elkaar te verkennen en ontdekken wat dit vraagt, ontstaat een sfeer waarin ‘experimenteren’ mogelijk is. Bewust leren en groeien naar de gewenste organisatie, waarbij iedere ‘fout’ een kans is om collectief een stap verder te komen. Zo’n verandering is ‘systemisch’, en betreft het gehele organisatorische systeem van regels en routines die elkaar onderling beïnvloeden. Dat vraagt ook om een ‘systemische’ benadering: collectief leren en veranderen, ofwel de gezamenlijke aanpak naar het ontwikkelen van individuele vaardigheden. Ziehier de noodzaak voor het plannen van een collectief proces.
Tot slot
Bij het nabespreken van de opdracht in subgroepjes blijkt dat iedereen iets heeft geleerd. In het delen (oogsten) van deze ‘lessen’ blijken die per persoon te verschillen. Zo leren we van elkaar en vallen er nog meer kwartjes. Er ontstaat zo een goede basis voor het leren van de volgende les.
De belangrijkste voorwaarde voor het met elkaar leren en bouwen is dat er een veilige sfeer bestaat, waarin deelnemers durven experimenteren. Durven verkennen wat nog onbekend is en ontdekken dat ze over allerlei onvermoede kwaliteiten beschikken.
Dat lukt in de training goed. Het is aan het management om in de organisatie net zo’n sfeer te creëren om ook daar het collectieve leren op gang te brengen en te houden. Om het ‘nee’ in de onderstroom om te buigen naar hetzelfde ‘ja’ in de bovenstroom. Dan groeit de kans van slagen van een verandertraject met sprongen. Het plezier van leren betaalt zich direct uit: betere resultaten, lagere kosten, tevreden mensen en een ‘ontwikkelcultuur’ die zichzelf versterkt. Wie wil dit nou niet?
Jan komt graag eens praten over hoe je zo’n veranderproces nu slim aanpakt. Bel hem rustig op via 06-44264418.