Waarom doen we wat we doen? Wat stuurt ons? Welke drijfveren spelen een rol? Vragen waar je een flinke boom over kan opzetten.
De econoom zal komen met een antwoord als ‘geldelijk gewin’ en ‘beloning’. We werken omdat we geld willen verdienen.
De psycholoog zou kunnen zeggen dat we een diepere behoefte voelen om ons zelf uit te drukken en te ontplooien.
De socioloog roept dat we handelen om in interactie met anderen te komen, samen te werken en een band op te bouwen. Etc.
Motieven
Wanneer we met een bedrijfskundige bril kijken naar organisaties, is het economische motief meestal leidend. Immers, iedere organisatie moet voldoende resultaat halen om de kosten te kunnen dekken en continuïteit te kunnen waarborgen. Iedere medewerker draagt bij aan het bereiken van die resultaten. Ieder op zijn of haar eigen rol. Schematisch kun je dat uitdrukken in een ‘doelenboom’. Het hoogste doel (bedrijfsresultaat) behaal je door allerlei activiteiten uit te voeren. Al deze activiteiten worden uitgevoerd door alle medewerkers samen. 
Gevolg is dat iedere medewerker een takenpakket heeft (functie), waarin dagelijks vele activiteiten worden uitgevoerd om het organisatiedoel te helpen bereiken.
Management
Het is aan de managers om al deze medewerkers zo met elkaar te laten (samen) werken, dat zo effectief en efficiënt mogelijk dat eindresultaat wordt bereikt. Als het eenmaal draait kun je processen vaststellen en kan er routine ontstaan. Medewerkers hoef je niet elke dag opnieuw te vertellen wat ze moeten doen om bij te dragen aan het organisatiedoel.
Toch schuilt hier een addertje onder het gras. Immers, het organisatiedoel is een voor altijd en eeuwig vaststaand gegeven. De wereld om de organisatie heen verandert voortdurend, en daarmee de klantwensen. Dat leidt tot aanpassingen van de organisatiedoelen om de continuïteit te kunnen handhaven. Simpel voorbeeld: als je alleen maar fotorolletjes kan maken heb je inmiddels geen bestaansrecht meer.
Medewerkers
Ook medewerkers veranderen voortdurend. De twintiger die je tien jaar geleden aantrok heeft inmiddels andere behoeften, zijn of haar vaardigheden zijn gegroeid en er zijn wellicht talenten zichtbaar geworden die op een andere plek goed kunnen worden ingezet. En voor de vijftiger gelden weer andere behoeften en kwaliteiten. Het komt ook voor dat een medewerker na verloop van tijd gewoon toe is aan iets anders. Om voldoende uitdaging te blijven houden, of eentonigheid te vermijden. Het is om die reden interessant en verstandig te weten wat een medewerker motiveert om het werk te doen. Het is uitermate logisch dat we dit bij de sollicitatie vragen, maar hoe zit het met de motivatie na een paar jaar? Die verandert net zo hard mee als de medewerker als persoon verandert. Was geld verdienen misschien wel de belangrijkste motivatie bij aanvang, later is dat wellicht veranderd in persoonlijke ontwikkeling (zelfontplooiing).
Het hierboven getekende schema geldt dus niet alleen voor organisaties, maar ook voor individuen.
Iedereen doet dagelijks dingen die, als het goed is, bijdragen aan het realiseren van persoonlijke doelen. Bijvoorbeeld: je doet je hobby om te ontspannen, je sport om vitaal te blijven, je gaat uit voor culturele, of sociale doelen en je werkt voor geld en ontwikkeling. Heel vaak gebeurt dit onbewust. We groeien er vanzelf in, of je krijgt het van huis uit mee. Toch zijn het vooral eigen keuzes die maken dat je doet wat je doet.
Motivatiegebied
Wanneer we deze twee ‘doelenbomen’ naast elkaar zetten, zien we een gedeeltelijke overlap. Ofwel, bepaalde activiteiten die iemand doet om de organisatiedoelen te helpen realiseren doet iemand ook om persoonlijke doelen te vervullen. Dit overlapgebied noem ik het ‘motivatiegebied’. Hoe groter de overlap, hoe meer gecombineerde activiteiten. Juist deze activiteiten zal iemand graag doen. Ze helpen immers dichterbij het persoonlijke doel te komen, maar ook bij dat van de organisatie. Managers zullen dat waarderen! Deze mensen hebben amper aansporing nodig.
Het loont dus om van medewerkers te weten wat hen motiveert. Wat hun hogere, persoonlijke doelen zijn. En om te onderzoeken of er activiteiten in de organisatie zijn die de betreffende persoon helpen aan een grotere ‘overlap’. Daar hebben organisatie en medewerker beide baat bij.
Andersom is ook mogelijk. Soms zie je immers dat de overlap steeds kleiner wordt. Het is goed ook dat in kaart te brengen en daar passende maatregelen op te nemen.
Personeelsbeleid
Het loont zeer de moeite te onderzoeken hoe het met de motivatie (de motieven) van medewerkers is gesteld. Wat zijn hun persoonlijke doelen? Hoe kun je als organisatie helpen hun doelen te realiseren in de vorm van een zo groot mogelijke overlap? Welke ontwikkelingen maken beide (organisatie en medewerker) door? En vooral, hoe kan de ontwikkeling van de medewerker de ontwikkeling van de organisatie versnellen en andersom? Hoe versterken die twee ontwikkelingen elkaar?
Dit lijken mij noodzakelijke en verstandige gespreksonderwerpen bij bijvoorbeeld functioneringsgesprekken, of andere momenten waarop motivatie aan de orde komt. Stel goede vragen en luister aandachtig! Het vraagt nogal wat van de communicatieve vaardigheden om dit goed te doen, zeker wanneer er sprake blijkt van een geringe ‘motivationele overlap’.
Maar dat is te leren. Hoe? Neem eens contact op met Jan Boekestijn (06 44264418) om dit te bespreken.