Onlangs is de dirigeerwedstrijd Maestro afgelopen. Ik vind het een fascinerend programma. Voor degenen die het niet kennen: bekende Nederlanders worden onervaren voor een symfonieorkest gezet met de opdracht een klassieke compositie te dirigeren. Het is een wedstrijd die uiteindelijk op basis van punten van een vakjury wordt beslist. Deze keer heeft Chris Zegers met overtuiging gewonnen. In een interview dat hij naderhand gaf zei hij iets moois. ‘Wanneer je muziek hoort is het vrij gemakkelijk om mee te gaan in het ritme. Je volgt het tempo van de muziek waardoor je vanzelf meegaat. Bij dirigeren is het precies andersom. Het orkest gaat met jou mee. Jij geeft het ritme aan waardoor de kwaliteit en de bedoeling van het stuk goed tot zijn recht komt. Het moeilijke hiervan is dat jij niet met de muziek meegaat, maar de muziek met jou!’
Leiderschap
Dirigeren is een vorm van leiderschap. De dirigent bepaalt de start, de snelheid, de dynamiek, het slot, etc. De orkestleden (of koorleden) reageren op alles. Zij volgen de dirigent. Wanneer de dirigent onduidelijk is in het aangeven van start, of accenten, of vertraagt, dan gaat het ten koste van de uiteindelijke kwaliteit. In het programma Maestro zijn daar tal van hilarische voorbeelden van te zien.
Je kunt dit dirigeren van een orkest gemakkelijk vergelijken met het leidinggeven aan een organisatie. Bepaalt de leider het tempo en daarmee de kwaliteit, of is de leider een volger van het door de organisatie aangegeven tempo. Is de leider (pro)actief of reactief?
Helaas kom ik ‘reactief leiderschap’ in de praktijk vaak tegen. Vaak zijn het leiders die moeite hebben beslissingen te nemen, knopen door te hakken. Er wordt vooral op korte termijn gereageerd op allerlei ‘brandjes’, waardoor situaties langer blijven aanmodderen dan verstandig is. Medewerkers gaan in een passieve stand, worden afwachtend of varen hun eigen koers. In orkesttaal: er ontstaan dissonanten, de harmonie verdwijnt.
Lange termijn
Natuurlijk is het wijs om als leider je goed te (laten) informeren over wat er speelt. Vooral een langeretermijnperspectief helpt dan om te ontdekken wat nú nodig is. Versnellen, vertragen, andere accenten, extra investeren of juist besparen, etc. Ik schrijft dit nu even gemakkelijk op, maar dit is misschien wel het moeilijkste onderdeel van goed leiderschap. Bovendien staan veel leiders er alleen voor wat het nog eens extra spannend maakt.
Het helpt om je informatievoorziening op orde hebben, zeker over wat er op de langere termijn gebeurt. Dat is voor een deel koffiedik kijken, maar er zijn altijd wel (extra) indicatoren te vinden die helpen de strategische koers uit te zetten.
Wat ook helpt is om hierover met anderen in gesprek te gaan. Dat moeten dan wel mensen zijn die in staat zijn op hetzelfde niveau mee te praten, die verstand van zaken hebben en zich op strategisch niveau kunnen bewegen. De belangrijkste voorwaarde is dat er volledig vertrouwen bestaat om bereid te willen zijn alles op tafel te leggen.
Praten met anderen werpt vaak een nieuw licht op de zaak, levert een ander perspectief waardoor je meer, of andere mogelijkheden ziet. Het helpt de gedachten te ordenen, dingen op een rijtje te krijgen en brengt structuur in chaos. Het geeft houvast die helpt de goede afstemming te vinden, de harmonie aan te brengen om tot een mooi en gewenst resultaat te komen.
Het is de toon die de muziek maakt, zeggen we vaak. Ook eens praten over het vinden van de goede toon? Bel of app met Jan Boekestijn, 06 4426 4418.